내년 예산은 언제부터 어떻게 짜야 할까요? 톱다운과 보텀업을 섞는 순서와 롤링 포캐스트로 분기마다 고치는 법

내년 예산, 무엇부터 정하면 되나요?

순서는 매출 가정입니다. 많은 중소기업이 부서별 비용 요청서를 먼저 걷고 그 합계를 보며 매출 목표를 거꾸로 맞춥니다. 이렇게 하면 예산이 비용 희망 목록이 됩니다. 경영진이 매출과 이익 범위를 먼저 내리고 부서가 그 안에서 쌓아 올립니다. 톱다운 한도와 보텀업 상세를 섞는 구조가 기본입니다. 10월에 가정을 정하고 11월에 부서 안을 받고 12월에 확정하는 일정이면 대체로 맞습니다. 그리고 확정한 예산은 1년을 버티지 못합니다. 그래서 분기마다 12개월 구간을 다시 굴리는 롤링 포캐스트가 붙습니다.

목차

• 세 회사의 예산서를 나란히 본 기록
• 톱다운과 보텀업은 무엇이 다른가
• 10월부터 12월까지의 일정
• 예산이 어긋나는 네 자리
• 예산을 지표와 연결하는 지점
• 롤링 포캐스트로 고치는 방식
• 예산을 짜는 네 단계
• FAQ
• 같이 읽으면 좋은 것들

세 회사의 예산서를 나란히 본 기록

연구원에서 경영 실무 자문을 할 때 자료를 여러 가지 받아 봅니다. 회사 사정을 가장 많이 알려 주는 자료는 예산서입니다. 매출 규모가 비슷한 제조·유통 3개사의 예산서를 같은 양식으로 옮겨 비교해 봤습니다. 연매출 80억에서 120억 사이, 인원 30~50명 규모입니다.

A사는 한 장이었습니다. 전년 실적에 일괄 10%를 더한 숫자였습니다. 부서별 구분이 없었고 투자 항목이 따로 없었습니다. 담당자는 "어차피 중간에 바뀐다"고 했습니다.

B사는 32장이었습니다. 부서별 요청을 그대로 모은 형태였습니다. 합계를 내 보니 영업이익이 마이너쓰였습니다. 각 부서는 자기 칸만 채웠고 누구도 전체를 보지 않았습니다. 대표가 9월부터 11월까지 조정 회의를 열두 번 했다고 했습니다.

C사는 네 장이었습니다. 첫 장에 매출 세 가지 시나리오와 각 시나리오의 인건비·판관비 한도가 적혀 있었습니다. 둘째 장부터 부서별 상세가 그 한도 안에 들어가 있었습니다. C사에는 가정 칸이 따로 있었습니다. 환율, 원재료 단가, 주요 고객 두 곳의 발주량, 신규 채용 시점이 숫자로 적혀 있었습니다.

이듬해 9월에 세 회사를 다시 봤습니다. A사는 예산 대비 실적을 비교하지 못했습니다. 비교할 단위가 없었습니다. B사는 비교는 했지만 어느 가정이 틀렸는지 설명하지 못했습니다. C사는 "환율 가정이 틀려서 원가가 4.2% 올라갔다"고 말했습니다. 예산의 쓸모는 틀린 이유를 짚을 수 있는지에서 나옵니다. 숫자를 맞혔는지는 그다음입니다. C사가 들인 추가 작업은 가정표 한 장이었습니다. 그 한 장이 이듬해 9월의 대화를 바꿨습니다.

톱다운과 보텀업은 무엇이 다른가

섞는 지점이 중요합니다

톱다운은 경영진이 수익 성장과 마진 기대치, 원가 절감 목표를 제약 조건으로 내려보내는 방식입니다. 보텀업은 세부 항목부터 쌓아 확정합니다. 둘 중 하나만 쓰면 앞에서 본 A사와 B사가 됩니다. 실무에서 쓰는 조합은 단순합니다. 경영진이 한도를 먼저 주고 부서가 그 안에서 우선순위를 정합니다. 한도를 넘는 요청은 "무엇을 포기하면 가능한지"를 함께 적게 합니다.

한도를 몇 개 줄지

매출 한 가지로 주면 부서가 보수적으로 움직이거나 낙관적으로 움직입니다. 세 가지 시나리오로 주는 쪽이 낫습니다. 보수, 기준, 공격 세 개면 충분합니다. 각 시나리오에 인건비와 판관비 한도를 붙여 주면 부서가 스스로 조정합니다. 시나리오를 다섯 개 이상으로 늘리는 회사도 있는데요. 실무에서는 비교 자체가 어려워집니다. 세 개면 의사결정에 필요한 폭이 충분히 나옵니다.

제로베이스를 섞는 자리

모든 항목을 매년 처음부터 다시 따지려면 중소기업 실무에서는 비용이 큽니다. 대신 금액이 큰 상위 다섯 개 비용 항목만 제로베이스로 다시 봅니다. 이쪽이 현실적입니다. 임대료, 외주비, 광고비, 물류비, 소프트웨어 구독료가 보통 여기 들어갑니다. 이 다섯 항목만 다시 따져도 판관비의 60~70%를 덮습니다. 나머지 항목은 전년 실적에 가정 인상률을 더하는 방식으로 처리하면 작업량이 관리됩니다. 전부를 제로베이스로 가면 11월이 다 가고 12월에 확정을 못 합니다.

10월부터 12월까지의 일정

가정표가 먼저입니다

일정의 첫 칸이 가정표입니다. 이 순서가 핵심입니다. 환율, 원재료 단가, 인상률, 주요 고객 발주량을 숫자로 적고 그 출처를 함께 적습니다. 경제 전망 보고서를 쓰는 자리가 여기입니다. 전망치를 그대로 옮겨 적지는 않습니다. 그 숫자가 우리 회사 매출과 원가에 어떤 경로로 연결되는지를 한 줄씩 씁니다.

월별로 나누지 않으면 비교가 안 됩니다

연간 숫자만 있으면 3월에 실적을 봐도 판단이 안 됩니다. 계절성이 있는 사업이라면 월별 분개를 반드시합니다. 전년 월별 비중을 쓰거나 주요 고객 발주 주기를 반영합니다. 연간 매출 100억을 열두 달로 균등하게 나눠 둔 예산서를 받아 보면 그 회사가 계절성을 관리하지 않는다는 신호로 읽힙니다. 상여금, 명절 지급, 연차 수당처럼 특정 월에 몰리는 비용도 해당 월에 넣어야 현금 흐름 예측이 맞아떨어집니다.

예산이 어긋나는 네 자리

1. 매출 가정을 희망으로 씁니다

가장 흔한 자리입니다. 영업팀 목표와 예산 매출을 같은 숫자로 두면 예산이 처음부터 공격 시나리오가 됩니다. 영업 목표는 높게, 예산 매출은 기준 시나리오로 두는 분리가 필요합니다.

2. 인건비를 연봉만으로 계산합니다

4대 보험 사업자 부담분, 퇴직급여 적립, 복리후생을 더하면 실제 부담은 연봉의 1.2배 안팎이 됩니다. 신규 채용은 입사 시점까지 넣어야 합니다. 7월 입사자를 연간 비용으로 잡으면 과대 계상이 됩니다.

3. 고정비 증가를 빠뜨립니다

임대료 인상, 소프트웨어 구독 단가 인상, 보험료 갱신은 매년 올라갑니다. 지난 3년 증가율을 적어 두면 가정으로 쓸 수 있습니다. 구독료는 계정 수가 늘어나는 구조라 사용자 증가도 함께 반영합니다.

4. 투자와 운영을 섞습니다

설비나 개발 투자를 판관비 항목에 섞어 넣으면 손익 구조가 흐려집니다. 투자 안건은 별도 심의로 분리하고 회수 기간과 현금 흐름을 함께 봅니다. 흑자인데 통장이 비는 상황이 대개 이 자리에서 생깁니다.

예산을 지표와 연결하는 지점

예산과 성과지표가 따로 돌면

실무에서 자주 보는 어긋남이 있습니다. 예산은 재무 부서가 짜고 성과지표는 각 부서가 정합니다. 그러면 광고비를 20% 줄인 해에 마케팅팀 지표가 "신규 유입 30% 증가"로 남습니다. 달성이 불가능한 지표가 되고 연말에는 지표를 수정하거나 무시합니다. 예산 한도와 지표는 같은 회의에서 정해야 합니다.

연결하는 방법은 단순합니다

부서 예산안 양식에 지표 칸을 한 줄 넣습니다. "이 예산으로 달성할 숫자"를 부서가 직접 적게 합니다. 한도가 줄면 그 숫자도 줄여 적어야 합니다. 이렇게 하면 삭감 협상이 숫자 논의로 바뀝니다. 감정이 개입할 여지가 줄어듭니다.

조심할 부분

예산과 지표를 묶으면 부서가 지표를 낮게 잡으려는 유인이 생깁니다. 그래서 지표는 금액보다 효율로 적는 편이 낫습니다. 예를 들어 신규 유입 건수 대신 건당 획득 비용으로 적습니다. 예산이 줄어도 효율 지표는 유지되거나 개선돼야 한다는 기준이 생깁니다.

롤링 포캐스트로 고치는 방식

확정 예산과 전망을 분리합니다

롤링 포캐스트는 마감된 달을 실적으로 바꾸고 뒤에 새 달을 하나 붙입니다. 그렇게 해서 12개월 구간을 항상 유지합니다. 계획이 낡지 않습니다. 이것이 장점입니다. 중요한 전제가 하나 있습니다. 확정 예산은 그대로 두고 전망만 갱신해야 합니다. 둘을 섞으면 평가 기준이 사라집니다.

분기 1회로 시작합니다

매달 갱신하면 관리 부담이 큽니다. 중소기업에서는 분기 1회, 12개월 구간 유지로 시작하는 편이 현실적입니다. 사업 변동이 큰 업종이면 18개월이나 24개월 구간을 쓰기도 합니다.

갱신할 때 보는 것

• 가정표의 어느 숫자가 바뀌었는지
• 바뀐 가정이 매출과 원가에 얼마를 옮기는지
• 그 결과 연말 착지 전망이 얼마가 되는지
• 대응 선택지와 판단 시점

네 줄이면 충분합니다. 전망 갱신을 자료만들기 과제로 키우면 분기마다 2주를 씁니다.

예산을 짜는 네 단계

1단계 - 가정표 한 장을 먼저 만듭니다

환율, 단가, 인상률, 주요 고객 물량, 채용 시점을 숫자와 출처로 적습니다. 이 장이 없으면 나머지작업은 근거 없는 숫자 모음이 됩니다.

2단계 - 매출 시나리오 3개와 비용 한도를 내립니다

보수·기준·공격 세 개를 만들고 각각에 인건비와 판관비 한도를 붙입니다. 부서에 전달할 때 한도의 근거를 한 줄로 설명 합니다.

3단계 - 부서 안을 한도 안에서 받습니다

한도를 넘는 요청은 포기할 항목을 함께 적게 합니다. 이 규칙 하나가 조정 회의 횟수를 절반으로 줄입니다. 앞에서 본 B사의 열두 번이 여기서 줄어듭니다.

4단계 - 월별로 쪼개고 전망 주기를 정합니다

연간 숫자를 월별로 나누고 분기 1회 전망 갱신 일정을 달력에 넣습니다. 예산 대비 실적 양식은 이때 확정합니다. 1월에 양식을 만들기 시작하면 1분기 비교를 놓칩니다.

네 단계를 처음 도는 데 보통 6주에서 8주가 걸립니다. 두 번째 해부터는 3주 안으로 줄어듭니다. 가정표 양식과 한도 통보서 양식이 남아 있기 때문입니다. 첫해의 작업량을 보고 포기하는 회사가 많은데 실제 부담은 첫해에 몰려 있습니다.

FAQ

양은 줄여도 순서는 같습니다. 가정표 한 장, 시나리오 세 개, 월별 분개까지 세 가지만 지키면 A4 네 장으로 끝납니다. 규모가 작을수록 가정이 적어 작업량도 적습니다. 오히려 규모가 작은 회사가 가정 하나가 틀렸을 때 받는 충격이 큽니다.

맞추기 위해 짜는 것이 아닙니다. 틀렸을 때 어느 가정이 틀렸는지 알기 위해 짭니다. 가정이 적힌 예산은 실적과 비교해 원인을 짚을 수 있고 다음 분기 판단이 빨라집니다. 가정이 없는 예산은 비교해도 남는 정보가 없습니다.

부서가 다섯 개 이하면 엑셀로 충분합니다. 부서와 시나리오가 늘어 파일이 서로 참조하기 시작하면 버전 관리에서 사고가 납니다. 전용 도구를 볼 시점은 "지난주 파일이 어느 것인지 모를 때"입니다. 도구를 먼저 사면 절차가 없는 상태에서 비용만 늡니다.

아닙니다. 확정 예산은 평가와 승인의 기준으로 남아야 합니다. 롤링 포캐스트는 전망을 갱신하는 도구입니다. 둘을 하나로 합치면 목표가 계속 움직여 성과 판단이 불가능해집니다.

기장 대행의 업무 범위는 과거 거래의 기록과 신고입니다. 예산 편성은 미래 가정을 세우는 일이라 범위가 다릅니다. 대행처에서 전년 실적 자료를 받아 가정의 출발점으로 쓰는 것은 유용하지만 시나리오와 한도 결정은 경영진이 해야 합니다. 범위를 혼동하면 전년 실적에 일괄 비율만 더한 예산이 나옵니다.

한도의 근거와 포기 항목을 같이 다루는 자리를 만듭니다. "불가능하다"가 아니라 "이 항목을 빼면 가능하다"로 바꿔 적게 하면 논의가 숫자로 내려옵니다. 그래도 조정이 안 되는 항목은 투자 안건으로 분리해 별도 심의에 올립니다.

같이 읽으면 좋은 것들

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• 흑자인데 통장은 비는 회사, 중소기업 현금흐름 관리는 어디서부터 손봐야 할까요? 운전자본과 현금전환주기(CCC) 점검법
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출처

1. Top-Down vs Bottom-Up Budgeting — How to Choose the Right Approach for Mid-Market Companies https://www.onetribeadvisory.com/knowledge-hub/top-down-vs-bottom-up-budgeting/
2. 롤링 예측이란? (Workday) https://www.workday.com/ko-kr/topics/fpa/rolling-forecast.html
3. 제로 베이스 예산 편성: 기초부터 시작하는 스마트한 예산 수립 방법 https://beancount.io/ko/blog/2026/03/19/zero-based-budgeting-complete-guide-small-business
4. 톱다운 방식 (단비뉴스 시사용어) https://www.danbinews.com/news/articleView.html?idxno=7464