경영전략 자문

중장기 경영전략을 다시 짜야 할 때 무엇부터 검토하나요?

전략을 다시 짜야 한다는 신호는 여러 모습으로 옵니다. 주력 고객의 요구가 바뀌었거나, 새로운 경쟁자가 다른 방식으로 시장에 들어왔거나, 회사 안에서 목표와 실제 업무가 따로 움직이기 시작했을 수 있습니다. 경영전략 자문은 먼저 이 신호가 일시적인 흔들림인지 구조적인 변화인지를 가립니다.

구조적인 변화라면 회사가 앞으로 어떤 고객에게 어떤 가치를 줄지, 그 가치를 만들 역량은 충분한지, 부족하다면 무엇을 새로 갖춰야 하는지를 차례로 검토합니다. 한국비즈니스연구원은 시장의 변화와 기업 내부의 역량, 의사결정과 실행 결과를 연결하는 관점으로 이 질문들을 다룹니다.

사업 포트폴리오와 투자 우선순위는 어떤 기준으로 나누나요?

여러 사업을 가진 기업은 모든 사업에 똑같이 투자할 수 없습니다. 투자 우선순위를 정할 때 연구원은 사업의 매력도와 회사의 경쟁력만 보지 않고, 사업끼리 주고받는 영향과 실행에 필요한 역량까지 함께 봅니다.

신사업과 비즈니스모델은 어떻게 검토하나요?

신사업 아이디어는 대개 제품에서 출발하지만, 성패는 누가 돈을 내고 어떤 경로로 수익이 남는지에서 갈립니다. 경영학 연구는 비즈니스모델을 기업이 가치를 만들고 전달하며 그중 일부를 수익으로 거두는 방식으로 설명합니다(Teece, 2010). 비즈니스모델 연구를 폭넓게 검토한 논문도 이 개념이 제품 하나보다 넓은 활동 체계를 가리킨다고 봅니다(Zott, Amit, Massa, 2011).

한국비즈니스연구원은 신사업을 검토할 때 고객 가치, 수익모델, 사업 기회, 시장 검증을 가설로 나눠 적고, 어떤 가설부터 확인할지 순서를 정합니다. 확인 비용이 적고 틀렸을 때 영향이 큰 가설을 먼저 검증하면 투자 전에 위험을 줄일 수 있습니다.

시장 진입과 성장 전략은 어떤 대안을 비교하나요?

같은 목표도 도달하는 길은 여러 가지입니다. 직접 진입할지, 협력사와 함께 들어갈지, 작은 시장에서 먼저 검증할지에 따라 필요한 돈과 시간, 감수할 위험이 달라집니다. 연구원은 이런 길을 같은 형식으로 나란히 적습니다.

경영전략의 실행 과제와 성과 지표는 어떻게 설계하나요?

전략 문서가 현장에 닿으려면 부서와 사람이 할 일로 쪼개져야 합니다. 실행 과제는 누가 무엇을 언제까지 할지로 구체화하고, 성과 지표는 결과만이 아니라 결과로 가는 과정의 신호도 함께 잡습니다. 과정 지표가 있어야 결과가 나오기 전에 방향을 고칠 수 있습니다. 지표는 많을수록 좋은 것이 아니어서, 경영진이 정기적으로 들여다보고 판단에 쓸 수 있는 수준으로 추립니다. 실행 조건이 조직 안에서 막히는 경우에는 조직 진단과 운영 개선과 이어서 봅니다.

사업 재편을 검토할 때 함께 볼 제도는 무엇인가요?

사업을 합치거나 나누고, 주력 사업을 바꾸는 사업 재편은 전략 결정이면서 동시에 제도와 맞닿는 결정입니다. 국내에는 「기업 활력 제고를 위한 특별법」처럼 기업의 사업재편 계획과 그 지원 절차를 정한 법률이 있습니다. 한국비즈니스연구원은 2009년부터 기업의 재무 안정성과 사업 재편 연구를 강화해 왔으며, 재편 대안을 검토할 때 관련 제도의 조건도 비교 항목에 넣습니다. 재편은 구성원과 거래처의 일에도 변화를 주므로, 그 영향 역시 대안마다 따로 적습니다.

경영전략 자문의 결론은 누구의 판단인가요?

자문 결론은 연구원의 전문적 판단에 따라 제시합니다. 의뢰한 기업이 기대한 방향과 다른 결론이 나올 수도 있고, 그럴 때일수록 판단의 근거를 분명히 밝힙니다. 한편 최종 결정은 기업의 몫입니다. 연구원은 기업이 스스로 판단하고 실행할 수 있는 역량을 높이는 파트너 역할을 지향합니다. 자문 과정의 독립성과 자료 관리는 연구 독립성과 비밀유지에서 확인해 보세요.

경영전략 자문 자주 묻는 질문