중요한 경영 결정, 회의에서 판단 오류를 줄이려면 어떻게 해야 할까요?
회의 판단 오류, 결론부터 보면 어떻게 줄일까요?
중요한 결정을 회의로 정할 때에는 토론 전에 각자의 의견과 정보를 먼저 받아 두고, 일부러 반대 의견을 세우고, 계획이 실패했다고 가정한 뒤 그 이유를 찾아보는 세 가지 장치가 도움이 됩니다. 실험 연구에서 회의는 모두가 이미 아는 정보와 다수의 선호 쪽으로 쏠렸고, 반대 의견이 있는 집단이 더 나은 결정을 내렸습니다. 비슷한 과거 사례의 결과와 우리 계획을 비교하는 일도 함께 해 보세요.
회의를 하면 왜 오히려 한쪽으로 쏠릴까요?
회의의 장점은 여러 사람이 가진 정보를 모을 수 있다는 것입니다. 그런데 집단 의사결정 실험(Stasser, Titus, 1985)은 토론이 구성원들이 처음부터 함께 알던 정보와, 이미 가진 선호를 뒷받침하는 정보로 채워지기 쉽다는 것을 보여 줬습니다. 참가자마다 서로 다른 일부 정보를 받은 뒤 후보를 고르게 했더니, 정보를 모두 모았다면 알 수 있었던 가장 나은 후보 대신 토론 전 다수가 선호하던 후보가 선택됐습니다. 토론 뒤에도 참가자들의 왜곡된 인상은 바로잡히지 않고 오히려 이어졌습니다.
경영 회의에서도 영업, 생산, 재무 담당자가 각자만 아는 사실을 갖고 있는 경우가 많습니다. 그 사실이 회의에서 꺼내지지 않으면 회의는 정보를 모으는 자리가 아니라 다수의 생각을 확인하는 자리가 됩니다.
반대 의견은 결정의 질을 높일까요?
세 명씩 짝지은 135개 집단에게 인사 선발 과제를 준 실험(Schulz-Hardt 외, 2006)에서 토론 전 선호가 모두 같았던 집단은 정답에 거의 이르지 못했습니다. 반면 토론 전 선호가 서로 달랐던 집단은 누구의 선호도 정답이 아니었을 때조차 정답률이 뚜렷이 높았습니다. 정답을 지지하는 사람이 반대 의견을 낸 집단은 더 높았습니다.
반대 의견이 한 사람이든 여럿이든 결정의 질에는 차이가 없었습니다. 연구진은 반대 의견이 토론을 더 깊게 만들고 한쪽으로 치우친 논의를 줄였기 때문이라고 설명합니다. 반대 의견이 자연스럽게 나오지 않는 조직이라면 반대 역할을 맡을 사람을 정하는 것도 방법입니다. 반대한 사람이 불이익을 받지 않아야 합니다.
사전 부검은 어떤 근거로, 어떻게 진행할까요?
사전 부검은 결정을 내리기 전에 "1년 뒤 이 계획이 실패했다"고 가정하고 그 이유를 찾는 방법입니다. 미래의 사건을 이미 일어난 일처럼 놓고 설명하는 방식을 다룬 실험(Mitchell, Russo, Pennington, 1989)에서, 결과가 확실하다고 제시된 사건에 대한 설명은 더 길고 구체적인 사건 경위를 더 많이 담았습니다. 실패를 기정사실로 놓으면 막연한 걱정 대신 구체적인 실패 경로를 떠올리기 쉬워진다는 뜻입니다.
사전 부검 진행 순서와 주의점
| 단계 | 할 일 | 주의할 점 |
|---|---|---|
| 준비 | 결정 내용과 목표를 한 장으로 공유 | 결론을 이미 정한 분위기를 피함 |
| 실패 가정 | 계획이 크게 실패했다고 선언 | 가능성이 아니라 사실로 제시 |
| 개별 작성 | 각자 실패 이유를 조용히 적음 | 직급 높은 사람의 의견을 먼저 듣지 않음 |
| 공유 | 한 사람씩 이유를 하나씩 발표 | 비판하지 않고 모두 기록 |
| 대응 | 치명적인 이유부터 대응책과 점검 지표 결정 | 담당자와 점검 시기를 정함 |
계획은 왜 늘 낙관적으로 흐를까요?
판단과 위험 감수를 다룬 논문(Kahneman, Lovallo, 1993)은 의사결정자가 문제를 특별한 것으로 여기고 과거의 통계를 무시하는 경향이 있다고 설명합니다. 계획과 시나리오에 기대어 예측하는 내부 관점을 택하면 예측이 지나치게 낙관적이 된다는 것입니다. 해법은 비슷한 과거 사업들이 실제로 얼마나 걸리고 얼마가 들었는지를 먼저 보는 외부 관점입니다. 다른 회사 사례를 볼 때 성공담만 모이는 문제는 다른 회사의 성공 사례 활용법에서, 근거가 되는 고객 조사의 신뢰도는 고객 설문조사 표본 크기에서 이어서 볼 수 있습니다.
회의 방식마다 무엇이 다를까요?
회의 방식별 비교
| 방식 | 장점 | 한계 | 맞는 결정 |
|---|---|---|---|
| 자유 토론 후 합의 | 빠르고 참여감이 높음 | 공유 정보와 다수 선호로 쏠림 | 되돌리기 쉬운 결정 |
| 토론 전 개별 의견 제출 | 각자만 아는 정보가 드러남 | 준비 시간이 더 듦 | 정보가 흩어진 결정 |
| 반대 역할 지정 | 약한 가정이 드러남 | 형식적인 반대가 될 수 있음 | 합의가 너무 빨리 된 결정 |
| 사전 부검 | 구체적인 실패 경로 발견 | 이미 실행 중이면 효과가 작음 | 큰 투자, 되돌리기 어려운 결정 |
결정한 뒤에는 무엇을 기록해 두어야 할까요?
결정의 근거가 된 가정, 기대한 결과, 다시 판단할 시점을 적어 두세요. 나중에 결과를 보고 판단이 틀렸는지 운이 나빴는지를 가를 수 있습니다. 기록은 한 장이면 충분하고 결정에 참여한 사람들이 함께 보는 곳에 두면 됩니다. 한국비즈니스연구원은 가정과 사실을 구분하는 객관성과, 실행 결과를 점검해 다음 판단에 반영하는 학습성을 핵심 가치로 둡니다. 대안마다 조건과 비용, 기대효과, 위험, 실행 순서를 나란히 적는 방식은 경영 연구 방법에서, 전략 결정에 적용한 예는 경영전략 자문에서 확인해 보세요.
경영 의사결정 회의 자주 묻는 질문
사전 부검은 언제 하는 것이 좋을까요?
결정을 확정하기 직전, 아직 계획을 고칠 수 있을 때가 좋습니다. 실행이 시작된 뒤에는 발견한 문제를 반영하기 어렵습니다.
대표가 참석하면 반대 의견이 나오지 않아요.
토론 전에 의견을 글로 먼저 받고, 대표는 마지막에 말하는 규칙을 정해 보세요. 반대 역할을 순서대로 맡기는 것도 방법입니다.
회의 시간이 길어지지 않을까요?
모든 결정에 쓸 필요는 없습니다. 투자 규모가 크거나 되돌리기 어려운 결정에만 쓰면 시간 대비 효과가 큽니다.
반대 의견 때문에 결정이 늦어지면 어떻게 하나요?
결정 기한과 최종 결정권자를 미리 정해 두세요. 반대 의견은 결정을 막는 장치가 아니라 약한 가정을 드러내는 장치입니다.
출처
- Journal of Personality and Social Psychology, 「Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion」(Stasser, Titus), 1985. https://doi.org/10.1037/0022-3514.48.6.1467
- Journal of Personality and Social Psychology, 「Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality」(Schulz-Hardt 외), 2006. https://doi.org/10.1037/0022-3514.91.6.1080
- Journal of Behavioral Decision Making, 「Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events」(Mitchell, Russo, Pennington), 1989. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
- Management Science, 「Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking」(Kahneman, Lovallo), 1993. https://doi.org/10.1287/mnsc.39.1.17