경영 컨설팅은 실제로 기업 성과를 높일까요?
경영 컨설팅 효과, 결론부터 보면 어떤가요?
외부 전문가의 경영 자문은 성과를 높일 수 있다는 근거가 있습니다. 무작위 실험에서 컨설팅을 받은 공장은 첫해 생산성이 17% 올랐고, 멕시코 중소기업은 5년 뒤에도 고용이 약 50% 많았습니다. 다만 9년 뒤에는 도입한 관행의 절반가량이 사라졌으므로, 자문이 끝난 뒤 회사 안에 무엇이 남을지를 먼저 설계해 보세요.
무작위 실험으로 확인된 경영 컨설팅의 효과는 얼마인가요?
컨설팅을 받은 회사가 잘된 이유가 원래 더 잘 운영되던 회사였기 때문일 수도 있습니다. 그래서 대상을 무작위로 나눈 실험의 결과를 보는 것이 정확합니다. 대표적인 세 연구는 다음과 같습니다.
경영 컨설팅의 효과를 무작위 실험으로 잰 연구
| 연구 | 대상과 설계 | 주요 결과 |
|---|---|---|
| Bloom 외 (2013) | 인도 대형 섬유 기업의 공장을 무작위로 골라 경영 관행 컨설팅을 무료로 제공 | 첫해 생산성 17% 향상, 3년 안에 생산 공장 추가 개설 |
| Bruhn, Karlan, Schoar (2018) | 멕시코 중소기업 432곳에 1년간 경영 컨설팅 제공 | 총요소생산성과 총자산이익률 개선, 5년 뒤에도 고용과 임금 총액 약 50% 증가 |
| Bloom 외 (2020) | 2013년 연구의 공장을 9년 뒤 다시 조사 | 관행의 절반가량이 사라졌지만 대조군과의 차이는 여전히 큼 |
인도 연구에서 생산성이 오른 경로는 품질과 효율 개선, 재고 감소였습니다. 컨설팅이 거창한 전략보다 매일 반복되는 운영 관행을 바꿀 때 효과가 컸다는 뜻입니다. 멕시코 연구에서는 고용과 임금 총액의 증가가 5년 뒤까지 이어져, 자문의 효과가 기업의 규모 확대로 이어질 수 있음을 보여 줍니다.
효과가 분명한 관행을 왜 미리 쓰지 않았을까요?
인도 연구진은 기업들이 이익이 되는 관행을 도입하지 않았던 주된 이유로 정보의 장벽을 꼽았습니다. 좋은 관행이 있다는 사실을 모르거나, 알더라도 자기 공장에 효과가 있을지 믿지 못했다는 설명입니다. 불량을 원인별로 기록하거나 재고를 정기적으로 세는 일은 비용이 크지 않지만, 해 본 적이 없는 회사에는 그 가치가 잘 보이지 않습니다. 또 경영자의 시간이 한정되어 잘 운영되는 기업이 무한정 커질 수 없었고, 그래서 경쟁이 운영이 서툰 기업을 시장에서 밀어내지 못했다고 봤습니다.
이 결과는 외부 자문을 맡길 이유를 구분하는 데 도움이 됩니다. 방법을 몰라서 생긴 문제라면 외부 지식이 효과를 내기 쉽고, 방법은 알지만 실행할 사람과 시간이 없는 문제라면 자문과 함께 내부 역할을 다시 나눠야 합니다.
컨설팅이 끝난 뒤에도 효과가 남을까요?
9년 뒤 같은 공장을 다시 찾은 후속 연구(Bloom 외, 2020)에 따르면 처음 도입한 관행의 절반가량이 사라졌습니다. 그래도 컨설팅을 받은 공장과 받지 않은 공장의 관행 차이는 여전히 크고 뚜렷했습니다. 관행은 다른 회사로는 거의 퍼지지 않았지만 같은 회사의 다른 공장으로는 많이 퍼졌습니다.
관행이 사라진 이유로 가장 많이 꼽힌 것은 관리자의 이직과 경영진의 시간 부족이었습니다. 자문 결과를 한두 사람의 머릿속에만 두면, 그 사람이 떠날 때 성과도 함께 사라질 수 있다는 뜻입니다.
해외 연구 결과를 우리 회사에 그대로 옮겨도 될까요?
세 연구는 개발도상국의 제조 기업이나 중소기업을 대상으로 했고, 인도 연구의 컨설팅은 무료로 제공됐습니다. 이미 기본 관행을 갖춘 기업이라면 같은 폭의 개선을 기대하기 어렵고, 기본 관행이 자리 잡지 않은 영역이 있다면 그곳에 개선 여지가 있습니다. 한국비즈니스연구원은 다른 기업의 결과를 참고할 때 업종과 규모, 시점, 시장 환경의 차이를 함께 설명합니다. 이 원칙은 다른 회사의 성공 사례 활용법에서 이어서 볼 수 있습니다.
외부 자문을 맡기기 전에 회사는 무엇을 정해 두어야 할까요?
풀고 싶은 문제와 성과를 잴 지표, 결과를 실행할 내부 책임자를 먼저 정하세요. 맡기는 범위에 따라 회사에 남는 것도 달라집니다.
자문을 맡기는 범위별 비교
| 범위 | 맞는 상황 | 회사에 남는 것 | 위험 |
|---|---|---|---|
| 진단만 | 문제의 원인을 모름 | 원인 분석과 우선순위 | 실행이 회사 몫으로 남음 |
| 진단과 실행 계획 | 원인은 보이나 선택지가 많음 | 대안 비교와 실행 순서 | 계획과 현장의 간격 |
| 실행 동행 | 방법은 알지만 추진력이 부족함 | 바뀐 관행과 지표 | 외부 인력에 기대는 습관 |
| 교육 연계 | 비슷한 문제가 반복됨 | 구성원의 판단 역량 | 효과가 늦게 나타남 |
한국비즈니스연구원은 문제의 발견과 분석에서 대안의 실행과 학습까지를 활동 범위로 둡니다. 연구 방식은 경영 연구 방법에서 볼 수 있습니다.
자문 결과가 회사 안에 남게 하려면 어떻게 해야 할까요?
바뀐 관행을 문서와 지표로 남기고, 한 사람이 아니라 여러 관리자가 함께 익히게 하세요. 새로 온 사람에게는 사내 멘토링으로 전할 수 있습니다. 자문이 끝난 뒤 몇 달 간격으로 관행이 유지되는지 점검하는 일정도 미리 잡아 두는 것이 좋습니다. 한 부서에서 효과를 확인한 방식을 다른 부서로 옮길 때 먼저 도입한 부서의 담당자가 설명하고 함께 점검하게 하는 방법을 써 볼 수 있습니다. 한국비즈니스연구원은 기업이 스스로 판단하고 실행할 수 있는 역량을 높이는 파트너를 지향합니다. 결론의 독립성과 자료 관리는 연구 독립성과 비밀유지에서, 자료를 넘기기 전 회사가 할 일은 영업비밀 보호에서 확인해 보세요.
경영 컨설팅 효과 자주 묻는 질문
컨설팅 효과는 얼마나 지나야 나타나나요?
인도 연구에서는 첫해에 생산성 향상이 확인됐고, 멕시코 연구에서는 고용 증가가 5년 뒤까지 이어졌습니다. 과제의 종류에 따라 다르므로 단기 지표와 장기 지표를 함께 정해 두세요.
작은 회사도 경영 자문의 효과를 볼 수 있나요?
멕시코 연구의 대상은 중소기업이었고 생산성과 고용이 함께 늘었습니다. 규모가 작을수록 경영자의 시간이 부족한 경우가 많아 실행 담당자를 정하는 일이 더 중요합니다.
컨설팅 결과가 기대와 다르면 어떻게 하나요?
결론의 근거와 가정을 설명해 달라고 요청해 보세요. 근거가 분명하다면 기대와 다른 결론이 오히려 새로운 판단 재료가 됩니다.
자문과 사내 교육 중 무엇을 먼저 해야 하나요?
원인을 모르는 문제라면 자문으로 진단부터 하고, 해법을 구성원이 반복해서 써야 한다면 교육으로 이어 가는 순서가 자연스럽습니다.
출처
- The Quarterly Journal of Economics, 「Does Management Matter? Evidence from India」(Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie, Roberts), 2013. https://doi.org/10.1093/qje/qjs044
- Journal of Political Economy, 「The Impact of Consulting Services on Small and Medium Enterprises: Evidence from a Randomized Trial in Mexico」(Bruhn, Karlan, Schoar), 2018. https://doi.org/10.1086/696154
- American Economic Journal: Applied Economics, 「Do Management Interventions Last? Evidence from India」(Bloom, Mahajan, McKenzie, Roberts), 2020. https://doi.org/10.1257/app.20180369